– Vi må tørre å gjøre feil, men unngå dumme ting
Kommentar: Daniel Kjørberg Siraj, konsernsjef i OBOS
– De største må ta ansvar. Vi trenger mindre prat og mer handling. Alle aktørene i et prosjekt må ha en grunn til å fokusere på helheten. Og vi må tørre å gjøre feil, men unngå dumme beslutninger. Det er noe av Daniel Kjørberg Siraj, konsernsjef i OBOS, sin oppskrift på innovasjon.
– OBOS har alltid hatt fokus på fornyelse. Av og til lurer jeg på om ikke det bare er et annet ord for innovasjon – og noe vi har holdt på med hele tiden. Samtidig er det et faktum at utviklingen de siste 20 – 30 årene – ny teknologi, digitalisering, globalisering, økt konkurranse og EUs indre marked, for bare å nevne noe – har økt både bevisstheten om og innsatsen knyttet til innovasjonsarbeid. Men FoU er ingen ny oppfinnelse og i OBOS har vi alltid hatt fokus på å utvikle oss, gripe nye muligheter og forsøke å forstå hva det er markedet og kundene trenger – og ønsker seg.
Daniel Kjørberg Siraj hadde sin første arbeidsdag i OBOS i 2004. I 2015 ble han konsernsjef og overtok ansvaret for 2600 ansatte og 9,5 milliarder i årlig omsetning. Virksomheten er en av Nordens største boligbyggere, og driver også forvaltning, prosjektutvikling, bank og eiendomsmegling. OBOS er også en stor investor og eier i etablerte virksomheter som AF Gruppen og Veidekke og i oppstartsselskaper som Spacemaker. I bunnen ligger et sett verdier som gir seg utslag i et tydelig samfunnsansvar og sponsorsamarbeid med blant annet norsk og svensk kvinnefotball og Operaen.
Kluster med klyngestatus
– For en stor aktør som OBOS er innovasjon mer enn én ting. På et overordnet nivå handler det om å utvikle nye forretningsmodeller, forbedre og fornye arbeidsprosesser og å implementere disse på en måte som gjør dem kommersielt bærekraftige. Men vi jobber også med prosjekter der ny teknologi står i fokus eller der samarbeid og nettverkseffekter er at av målene.
– Construction City er et godt eksempel; det startet som en løs ide i en samtale mellom Morten Grongstad i AF Gruppen og meg. I dag er mer enn 50 aktører med i et samarbeid som allerede har skapt store verdier – og som i realiteten har sitt eget laboratorium rett utenfor kontorvinduet, på Ulven i Oslo. Prosjektet har fått klyngestatus av Innovasjon Norge og det 85 000 kvadratmeter store komplekset skal romme mer enn 5000 arbeidsplasser fra aktører innenfor bygg-, anlegg- og eiendomsbransjen.
OBOS Living Lab – et eksperiment med ekte mennesker
Et annet eksempel som viser at Siraj mener alvor når han sier at de store må ta ansvar og at handling må erstatte prat, er OBOS Living Lab på Vollebekk. – Byene vokser over hele verden og behovet for bærekraftige og smarte løsninger blir stadig større. Derfor har vi etablert et laboratorium, som i praksis er et bygg med 36 enheter, der vi kan teste ut alt fra modulbaserte og fleksible byggeløsninger til sensorteknologi som måler og justerer luftkvalitet og fuktighet og smarte nøkkelsystemer.
– Vi er åpne for samarbeid med alle og er nysgjerrige på hva vi kan få til med de 36 som er med på eksperimentet. Målet er å gi dem et enklere og bedre liv og oss erfaring og innsikt som vi kan bruke i andre prosjekter. Så hvis Cramo har ideer eller løsninger de ønsker å teste ut, er de hjertelig velkommen, smiler konserndirektøren.
Forutsetninger for innovasjon
Og samarbeid er et nøkkelord når OBOS-sjefen snakker om innovasjon. – Vi er gode på samhandling. Det kan vi ta med oss når vi planlegger og utvikler nye prosjekter, med egne prosjektorganisasjoner. Og vi har lett for å glemme at de aller fleste byggeprosjekter faktisk er vellykkede samhandlingsprosesser som leverer ekstremt komplekse og krevende bygg på tid og pris.
– Samtidig er samarbeid en av de store utfordringene når vi snakke om innovasjon. For når risikoen er høy, prosjektene store og marginene små er det ikke unaturlig at hver enkelt aktør fokuserer på sin oppgave og sin leveranse. Og da blir det til slutt bare byggherren og entreprenøren som ser helheten og ivaretar det endelige resultatet. Derfor er vi opptatt av å ta ansvar, gå foran og utvikle prosesser og organisasjoner der alle deltagerne har noe investert i det bygget som skal oppføres.
– Hvis jeg skal se noe år fremover i tid så tror jeg rett og slett at frykten for å gjøre feil raskt kan bli det som hemmer innovasjon i så store prosjekter som vi jobber med. Små marginer likeså. Jeg skulle gjerne sett at myndighetene var litt mer fremoverlente, ikke bare når det kommer til tekniske forskrifter og regler som i seg selv kan stimulere til innovasjon, men i måten de møter nye ideer på. Og vi kommer ikke utenom at bransjen er nødt til å tjene penger. Med overskudd kommer også mot og eksperimentering med nye løsninger, prosesser og teknologi, avslutter konsernsjef i OBOS, Daniel Kjørberg Siraj.